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发展
进入者阶段实施“扎根战略”,我们从零开始,并购、消化、吸收、再创新,把技术的根扎在中国,这个阶段把自己的技术、制造、营销、供应链和专业管理体系建立起来了。追赶者阶段实施“钢剑”战略,挑战者阶段实施“铁剑”战略。从2013年“铁剑”战略开始,企业年复合增长平均20%以上。2018到2022年,我们实施“木剑”战略,进一步提升显示技术竞争力,持续保持全球领先,同时加快向传感器件、智慧系统和健康医疗事业的发展,快速形成领先优势,完成软硬融合、应用整合和服务化发展转型,实现营收利润持续稳定增长。再通过2023年到2027年“无剑”战略的实施,进一步增强基础实力和创新能力,巩固和提升全球领先地位,我们就有机会成就受人尊敬的伟大企业。
王东升
对于世界优秀企业来说,基业长存的必备因素有三点:一是战略清晰,专心专注;二是技术独立,产品独到,持续创新;三是制度文化建设,促进自我纠错和发展。经过二十多年的不断建设,我认为京东方已经把这三点融入到企业发展中。
王东升
一个企业要基业长青,不是靠人治,要靠制度和机制,要一代代的优秀人才都能够有机会参与全球竞争,才能把企业做好。我们始终强调制度和机制。企业发展要有一套自我纠错、自我造血、自我发展的机制,才能永远保持活力,长远发展。
王东升
半导体最早用于芯片,然后是计算、存储、信号处理,后来是显示。你看半导体公司的发展史,不断整合,只剩下英特尔和AMD等。显示行业也会发生新一轮的整合、重新洗牌。京东方应该会越来越好,因为我们不仅出货量第一,我们在研发能力、反应速度、技术能力等方面都实现领先。
王东升
未来引领技术发展还是“芯、屏、气/器、和”,对于我们来说既是机会也是挑战,我们必须要在第四次产业革命之前做一些能够掌握主动权的事,抓住生态链的核心。在显示领域我们已经领先世界了,但是我们还可以为世界贡献更多。
王东升
做企业必须有平常心。我认为,企业最重要的是安全,而不是要做多大。大是自然而然的发展过程,包括利润。企业的利润也是一个过程。当然,企业必须有利润,没有利润就无法生存,但你不能把利润作为最大的追求目标。如果这样的话,企业就会变的唯利是图。企业赚了不该赚的钱,会伤害你的未来的。企业应该有利润之上的追求。
段永平
企业最重要的是生存和发展,不在乎一、两个机会就能“暴发”起来,那样是不会长远的。
段永平
如果现金流少于利润的话,就要小心了,要看它的钱花在哪里,是否确实对未来的发展有好处,不然会不见的。长期现金流少于利润不是一件好事,要仔细看财报。现金流多于利润这往往是由于折旧或预收等原因。不管是什么原因,最好能明白。
段永平
负债的好处是可以发展快些,不负债的好处是可以活得长些。
段永平
扩张的时候要谨慎,我把这个叫足够的最小发展速度,就是兼顾足够和安全的意思,核心是安全。多数人在扩张时用的都是所谓的最大速度,最后一个不留神就翻车了。
段永平
我很反对所谓的“核心竞争力”的概念。管理是个系统,要做到平衡,哪一样都不能少。我们把“经营管理”形容为一个木桶,一个木桶装有7块木板,哪块都不能短,但是哪块长了是没有意义的,这个木桶能装多少水取决于最短的那块木板。企业要进步、要持续发展,就要做到各方面都同步发展,这是最经济的。敢为天下后,后中争先。
段永平
客户抱怨时,即使不是你的错。也要先道歉,然后问:“我们可以怎么做来解决这个问题?”要假设客户是对的,这是企业发展需要付出的微小成本。
凯文·凯利
每天只花15分钟,即每天1%的时间,来改进你做事的方式,这是你发展壮大你的事业最有力的方法。
凯文·凯利
AI催生的镜像世界依然是一个资本主义的世界。因此“回报递增”“赢者通吃”之类的法则不可能消失。我们面对资本主义时能够做的就是适应它的发展趋势,顺势而为,而无法抹杀它。
凯文·凯利
技术的发展和当初发明者的预期相去甚远,这才是科技所具有的本质的发展趋势。
凯文·凯利
平台不断发展,不断壮大,最终形成未来的资本主义形态。近年来,平台的运营主要由GAFA以及腾讯、百度等大公司主导,但是人们渐渐认识到,平台是一个既不同于公司又有别于政府的事物,应该介于二者之间。
凯文·凯利
如果只有一个人可以使用,事情或许会向明朗的方向发展,但如果谁都可以使用,好的影响只会互相抵消,并使得预测股市变得难上加难。
凯文·凯利
虽然平均下来每年进步的幅度都不到1%,但重点在于200年间进步从未停止。从这个规律看,未来也将会继续进步,这就是人类发展的方向。我们需要做的只是在心中描绘20年后更好的愿景,向着那个方向不断前进。
凯文·凯利
我们存在的意义是什么,该如何理解万事万物,该怎样追求真理、推动科学的发展,这些才是将要发生改变的部分。
凯文·凯利
纵观颠覆性技术的发展史,一个领域的主导者从来无法在下一个时代的平台上继续称雄。因为它们的成功会成为它们最大的桎梏。
凯文·凯利
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