有关客户的20句名人名言哲理格言警句语录

当时我们正在审查每周的业务，发现从指标上来看客户满意度都达标，但事实上客户并不满意，他们反馈拨打亚马逊客服电话时，等待接通的时间超过了我们规定的60秒。我们开始意识到数据出了问题，我拿起电话拨打了客服电话，确实等待时间太长，这表明我们按照当时指标收集上来的数据有问题，没有正确衡量客户满意度。

杰夫·贝索斯接受了莱克斯·弗里德曼的播客采访

杰夫·贝索斯

亚马逊内部有很多这样的小问题，我们称其为“paper cuts”，我们大部分的精力都花在那些重大决策上，但是这些重大决策往往比较集中和明显，比如我知道亚马逊零售业务即使是10年后，客户仍然想要低价，快速送达，不会出现有人说我喜欢亚马逊，希望它的东西涨价。而那些影响客户体验的“paper cuts”，确实很难集中注意力去解决，所以我们成立了一个专门的团队来解决这些问题。

杰夫·贝索斯接受了莱克斯·弗里德曼的播客采访

杰夫·贝索斯

这是关于更新和重生的古老想法，每一天都是“第一天”。每一天你都要决定要做什么，不会被昨天的你或任何自我一致性所束缚。所以“第一天”的意思是，我们每天都重新开始，我们每天都会在客户、发明、运营方式甚至是原则等方面做出新的决定。

杰夫·贝索斯接受了莱克斯·弗里德曼的播客采访

杰夫·贝索斯

基于我们对长期目标的专注，我们所做的很多决策以及衡量得失的方法都有别于其它一些企业。因此，我们希望与您们分享我们的基本管理和决策方法，以让我们的股东能证实您们的投资哲学是可持续的：我们将继续毫无保留的专注于客户至上的理念。

1997年：贝索斯致股东信《吸引符合你价值观的股东》

杰夫·贝索斯

但我们不能自满而懈怠。我经常提醒员工们每天早上起来后要有危机感。我们担心的不是竞争，而是我们的客户。用户成就了我们，他们与我们息息相关，我们要对他们负很大的责任。我们希望他们始终保持着对亚马逊的忠诚度，除非谁能提供更周到的服务。

1998年：贝索斯致股东信《保持对客户的恐惧》

杰夫·贝索斯

我们力图建立一个全球最大的以客户为中心的公司。我们坚持这一理念——用户是有洞察能力的，是明智的，品牌形象必须名副其实，不能倒过来。我们的客户告诉我们，他们之所以选择亚马逊，并能够口碑相传，是因为，我们这里的选择多，操作简单，价格低并且服务好。

1998年：贝索斯致股东信《保持对客户的恐惧》

杰夫·贝索斯

尽管现在下定论还为时过早，但我们有足够的证据来证明。亚马逊今天是一个独特资产：我们有自己的品牌，有客户关系，有技术，有仓储物流设施，有财务优势，有亚马逊人，有在这个新兴行业中保持领先和建立一个伟大和永恒公司的决心。以用户至上是我们未来仍继续要做的。

2000年：贝索斯致股东信《即使在最残酷的时期，也将努力把公司打造更具“重量”》

杰夫·贝索斯

我们的定价策略并不打算最大限度地提高利润率，而是旨在为客户提供最大的价值，从而创造更大的长期利润。

2003年：贝索斯致股东信《寄希望于通过为客户提供最大的价值，从而创造更长远的利润》

杰夫·贝索斯

我们的判断是，以降价的形式提高对客户的回报率和规模经济，会建立长期的良性循环，带来金额更高的自由现金流，从而为亚马逊带来更宝贵的价值。

2005年：贝索斯致股东信《尽管是数字在发挥作用，但决策因素还是“判断”》

杰夫·贝索斯

我们的股东都知道，我们做出了每年不断为客户提供低价商品的决策，而我们的效率和规模使这件事切实可行。这是个不能通过数学方式来完成重要决策的例子。实际上，我们降低价格的时候，已经违背了我们的数学模型，这个模型显示聪明的做法是上调价格。我们掌握了大量与价格弹性相关的数据。

2005年：贝索斯致股东信《尽管是数字在发挥作用，但决策因素还是“判断”》

杰夫·贝索斯

2007年11月19日是一个特殊的日子，经过3年的努力，我们向客户推出了Amazon Kindle。人类与工具共同发展演变，我们改变工具，工具也改变我们。Kindle始于我们为自己设定的一个不得不说大胆的目标：对实体书进行改进。我们并不是轻率地做出这一决定，任何一样东西如果500年来都保持大致同样的外观，而没有什么大的变化，要对它进行改进是不太容易的。

2007年：贝索斯致股东信《我们改变工具，工具也改变我们》

杰夫·贝索斯

整体上，关于我们设定目标的过程，是对我们基本经营方法的阐述：从客户需求出发，反向决定做什么工作（ Start with customers， and work backwards ）。听取客户的意见，但并不仅限于此 —— 还要在此基础上有所创新。

我们不能向您保证我们将实现今年所有的目标，过去几年我们也没有实现所有的目标，但我们可以向您保证，我们将执着于用户体验。

杰夫·贝索斯

Clarke)的名言： “任何足够先进的科技都和魔法难辨差异”。我认为，我们并非无益地去追求这些技术，相反它们将直接带来自由现金流。正如我之前多次提到的那样，我们坚定不移地认为：股东的长期利益与客户的利益是完全一致的，我们喜欢这样的工作方式，创新是我们的内在本质，技术则是我们用于持续改进和提高用户体验的基本工具。

2010年：贝索斯致股东信《研发应该遍及每个部门》

杰夫·贝索斯

颠覆性的发明通常能让他人发挥自己的创造力。通过这些服务，我们正在创建功能强大的自助服务平台，使成千上万的人进行大胆尝试，有所作为，否则这些目标不可能实现，或者不切实际。这些创新的大规模平台不是零和游戏 —— 他们创造了双赢的局面，为开发商、企业家、客户、作家和读者创造了显著的价值。

如果我们仅仅让技术停留在某些研发部门，那么我们在技术上的所有投入都会变得毫无意义，但我们不会这么做。我们将技术应用到我们所有的团队、流程、决策，以及每项业务创新，它深深地渗透到我们所做的每件事中。

杰夫·贝索斯

根本上来说，我认为长远思考才能做到不可能的事情。积极主动地取悦客户，赢得他们的信任，这能从客户那里获得更多的业务。即使在新的商业领域也是如此。用长远的眼光来考虑，让客户和股东的利益保持一致。

2012年：贝索斯致股东信《长远思考才能做到不可能的事情》

杰夫·贝索斯

总体而言，我们在会员服务、亚马逊网络服务、Kindle、数字媒体和客户体验方面的大量投资，给人们的印象是过于慷慨、对股东利益漠不关心，甚至是违背了作为营利性公司的原则。

2012年：贝索斯致股东信《长远思考才能做到不可能的事情》

杰夫·贝索斯

创新的过程中难免经历失败，这是无法避免的。我们很早就理解失败的意义，而且相信失败所能带来的收获，所以才会不断尝试，直至成功。这种模式的确起到了效果，使得我们把失败控制在较小的规模上(多数尝试都从小规模开始)，当我们真正能够服务于客户时，便会加倍下注，希望取得更大的成功。

2013年：贝索斯致股东信《下放决策权以促进创新》

杰夫·贝索斯

我们拥有一个庞大的、富有创造力团队，同时还拥有一种耐心的、开拓性的、着迷于为客户服务的文化 —— 以服务客户为目标的、大大小小的伟大创新，每天都在发生在公司内部的各个级别中。

2013年：贝索斯致股东信《下放决策权以促进创新》

杰夫·贝索斯

梦幻的业务至少有四个特点：受客户喜欢，可以增长到很大的规模，拥有强劲的资本回报，以及持久不衰——拥有持续数十年的潜力。如果你发现了这样的产品，不要和他谈恋爱，马上结婚。

2014年：贝索斯致股东信《投资那些具有无限上升空间的创意》

杰夫·贝索斯

良好的服务流程有利于你为客户服务，但如果你不加警觉，流程本身就会变成问题，这在大企业中尤为普遍：工作流程没有为结果服务，只是走走过场。这就让人倒吸一口凉气了！

2016年：贝索斯致股东信《每天都要像创业的第一天那样》

杰夫·贝索斯