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生活就像海洋,只有意志坚强的人,才能到达彼岸。
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能力
当团队管理出现问题时,他不是去指责别人,而是会照镜子,从自己身上找原因。他会通过自省,反思自己的问题。下属能力不行,是自己没有辅导。执行力不够,是自己没有追过程。
张丽俊
人品非常重要,一个人的人品不好,哪怕再有能力,也不能用。因为人品不好,能力越强,破坏力也就越强。但他如果只是人品好,却不管怎么样,就是不出结果,可能对公司来说,他是一个“好人”,是没有价值的。所以,提拔或者换掉管理者,一定要看他结果有没有完成。完成结果,这是为今天负责。因为今天结果都没有完成,就是管理者的失职,很可能公司就没了。正如任正非所说:“不打粮食的干部,要坚决淘汰。”
张丽俊
充分认清客观条件的限制,充分认识自身能力的限制,谨小慎微地在限制范围内活动,这是赚钱的诀窍。这个诀窍,与其说是“谦卑”,不如说是“有克制的贪婪”。
查理·芒格
我信奉理性。我所认识的优秀的人,他们觉得让自己在能力范围内,尽可能理智是一种责任。他们通过不断学习、不断思考来达到这个目标。从这个角度来说,理性也是一种性情。
查理·芒格
我只能教一些给人尽皆知的知识给大家,就像在悬崖边的人我拉他一把。我只愿意教那些有学习意愿且有能力学习的人知识。对于教导小白或者笨蛋,我几乎从来没有成功过。
查理·芒格
管理好自己的钱,不要把之前“时代红利”下赚到的钱,在今天用自己的“努力”和“真实的能力”亏掉。尊重专业、尊重耐心、尊重分散式布局,凡事行动前要有前置性思考,保护好自己的财富。
张颖
我在内部也经常说:“弹药充足,总有机会”。我们要充分认清客观条件的限制,充分认识自身能力的限制,要关注那些容易在顺境里被忽略的、本质的、不变的东西。
张颖
以前流行的看法是,跨国公司来中国是因为劳动力成本低,但其实中国很多年前就已经不是低劳动力成本的国家了。跨国公司来中国的原因其实是中国的制造能力,是中国在一定区域内形成的技术广度,以及技术种类。比如苹果的产品需要的先进生产工具,其精度、模具和使用材料都是领先的。但如果要在美国召开一次模具工程师会议,我都不确定他们能否坐满一个房间,而在中国,相关的人才数量多到能塞满好多个足球场。
张颖
这些变化对于有准备、有能力的创始人都是机会,以前那种“劣币扰市”的现象会少很多。
张颖
这新一波公司在走出国门后,他们在当地建厂、建立研发子公司。他们更在意形成一个闭环的组织体系,把中国优秀的制造能力外溢出去,比如智能制造、新能源、机器人、生物医药上游等领域。
张颖
很多时候创业的成功,靠的是领导者的学习能力,特别是快速学习的能力,掉坑里能够快速爬起来。
刘荣海
要有能力去辞职,这将提高你对总统的价值,这会有助于你的工作表现。
唐纳德·亨利·拉姆斯菲尔德
但奈飞在这个基础上又进化了一步,它提出,现代企业文化的核心还是人管人,但这个管人的人不是企业的管理者,而是员工自己。“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工,让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力,履行自己的责任。
帕蒂·麦考德
如果说是创新帮助奈飞在业务上战胜百视达公司,是内容帮奈飞在最近的一届艾美奖提名中打败HBO公司,那么企业文化就是帮助奈飞打造出极具创新能力与内容生产能力的高绩效团队、推动公司指数级发展、在市值上超越迪士尼的最终力量。
帕蒂·麦考德
业务团队的负责人需要承担组建团队的职责,需要是一个强有力的能力建构者,看清未来6个月甚至更长时间内需要的能力,根据这些能力需求去着手招募人员。人力资源人员可以是业务负责人的伙伴,协助他们完成“团队进化”。
帕蒂·麦考德
对企业和个人来说,要应对今日商业领域激烈的竞争的最好办法就是保持灵活, 确保自己在能力上持续提升,并为未来的成功积累所需要的经验。
帕蒂·麦考德
高度匹配意味着要找到最合适的人,而不是最“顶尖”的人。所谓最合适的人,就是一方面他在能力上可以满足公司现在及未来的期望,同时另一方面他对于公司的目标和价值观有很高的认同感。
帕蒂·麦考德
管理者如果花足够多的时间去和员工解释和沟通业务情况,就能够培养员工站在管理者的视角看问题的能力,这样各个部门的员工才能意识到对于公司来说目前什么事情才是最重要的。
帕蒂·麦考德
内部培养和外部寻找这两个选择,不可以用固定的思维去对待,而是要根据每个岗位未来所需要的能力上去综合判断。一味的只考虑内部提拔,可能会浪费业务发展的黄金时间。一味的只考虑外部寻找,可能会造成水土不服,最终加速失败。
帕蒂·麦考德
团队需要持续进化,我们需要站在未来去审视现在的团队,设想未来我们要解决的问题以及要达到的目标,现有团队的成员是否具备解决问题并达成目标的能力?如果不具备,该怎么做?
帕蒂·麦考德
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