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管理
根据我们的经验来分析,太多的公司之所以仍然会经常遭到创伤,是因为他们的组织结构图没有与时俱进。更确切地讲,它们的组织结构图往往是一种历史的产物,很多在当代商业经营过程中扮演重要角色的部门——比如IT(信息技术)部门和风险管理部门——没有受到足够的重视,要么级别较低,要么职能范围存在问题。
杰克·韦尔奇
商业的本质是一项团队运动,强调“团队”两个字。同时,既然是运动,目的就是要去赢。杰克带给我们更多的是赢的态度,是通过抓住管理学和商业上最本质的东西走向赢的路径。
杰克·韦尔奇
充满激情地向下属解释这个目标,告诉他们我们正处于什么境地,为什么会这样,我们将奔向什么目标,你在此过程中的位置是什么,你应该做些什么。 哦,我再提醒一下,你要多解释几遍,以便让下属更好地理解。 请记住,你的下属每周用于工作的时间只有40个小时。这是他们的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值,那么你就是在浪费他们的时间和生命。然而,我们知道能做到这一点的领导者其实并不多。谁喜欢不厌其烦地解释同一个事情呢?准确地讲,谁也不愿意,但如果你想吸引下属的注意力,表明你对下属的关怀,那么这样做是很有必要的。不仅在与下属的关系中有必要这么做,在其他任何一种真实的人际关系中也有必要重复性地讲述一件事情,以便让别人更好地理解自己的意思,同时这也是重视别人的一种表现。 此外,不仅仅顶尖的公司需要这样一位“首席解释官”,任何一个公司,无论规模大小,其每一位管理者都有责任这么做,甚至每一个团队的领导者也有必要这么做。这样才能创造良好的氛围,让每一个人更好地理解公司的目标。请想一想,如果每一个人都理解了,那将催生出多么大的影响力和协同力啊!
杰克·韦尔奇
西方的管理学教材,他们把专精特新的公司叫做隐形冠军,这是由德国管理学家赫尔曼·西蒙提出的。隐形冠军有三个标准:第一,年营业额在2亿欧元以上;第二产品在全球市场排前三位;第三,不为人所知。工信部发布了两次名单到2021年年底,全中国有4762家专精特新公司。
吴晓波
全球114家灯塔工厂,中国占42家。(注:由达沃斯世界经济论坛与管理咨询公司麦肯锡合作开展遴选,被誉为“世界上最先进的工厂”)
吴晓波
管理是永远的护城河,战略是恢宏的决策,管理是每日的功课。正如海底捞你学不会,是因为管理机制的综合体系,而不是哪几个点。
刘润
结合巴菲特的护城河概念,总结四类八条:一类无形资产,包括许可和品牌;二类成本优势,包括规模和管理;三类网络效应,包括用户和生态;四类迁移成本,包括习惯和资产。
刘润
作为管理者,我们要清楚,我们应该为苦劳鼓掌,但是为功劳付钱。
刘润
员工,是你管理系统中一个精妙的部件;但如果你能站在员工的角度看,职业,可能只是他人生历程中一个精彩的环节。他走进了你的公司,其实更是你的公司走进了他的生命。
刘润
优秀的管理者,必须经常和员工沟通。对优秀的要支持,对中等的要帮助,对末位的要指出,让员工及时得到对自己绩效的反馈。不能全年说你好,考核说你差。要避免惊讶。
刘润
通用电气的杰克·韦尔奇认为:管理者过于关注员工的错误,就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错还可怕,它使员工固步自封,拘泥于现有的一切,不敢有丝毫的突破和逾越。
刘润
企业家可以面向梦想,管理者必须面向绩效。
刘润
你指挥自己能力有多强,你就能成为多优秀的个人;你影响别人的能力有多强,那就能成为多强大的管理者。
刘润
目标管理,先于绩效管理。
刘润
没有亲手解雇过员工的管理者,不是好的管理者。亲自解雇不改进的末位员工,是管理者的成人礼。
刘润
今天,人才的重要性明显上升。对应到管理的角度看,我们“选人”的逻辑,也必须从“招人”心态,变为“求人”,甚至“抢人”。
刘润
交易成本越低的事情,越应该外部化;管理成本越低的事情,越应该内部化。
刘润
交易成本与管理成本的对比,确定了企业的边界。
刘润
化繁为简的能力,是组织的能力,是管理者的能力,不是工程师的能力。
刘润
管理里面从来没有“你应该怎么样”,更没有“他应该怎么样”,只有“我应该怎么样”。别人做不好,一定要反问自己,是否管理有问题。
刘润
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