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我经常开玩笑说,好的投资人应该逆向思维。就像我们投的比较成功的案例,百度、腾讯、搜狐,都是在1997年亚洲金融危机之后投的,因为市场冷,大家都非常谨慎,所以对技术看得非常仔细,反倒结果比较好。
熊晓鸽
我发现过一些太聪明的人,最后没有能够成功。为什么呢?太聪明的人比较容易改变主意,我们所看到的成功的企业,一个很重要的特点,非常地执着铆着一个事情,做很多年,一直坚持做下去。
熊晓鸽
我觉得做任何一件事都要有情怀,所以我觉得情怀和商业是不矛盾的,只是在评估项目的时候,我们一定要对市场,对产品做理性的分析和判断。
熊晓鸽
最后悔的不是没投,而是退出太早,比如腾讯。但做投资的首先要有很好的心态,永远相信未来会投出比别人更牛的公司。我们不能每天活在遗憾里捶胸顿足,要向前看。
熊晓鸽
要发挥每个人的能动性,主动去找项目、抢项目,找到以后有一个很好的机制来讨论和沟通,这是我们一直在做的。
熊晓鸽
在进行投资之前,我们必须明确企业属于哪一种情况,并针对不同情况给出相应的投资策略。在判断上,既要重视行业前景,也必须关注企业素质。
熊晓鸽
我们可以去经营好运气,要用各种方式去培养那些带来好效应的蝴蝶。
吴世春
高兴(就像我们在戴尔常说的那样),但从不满足。这意味着持续改进,亚洲人称之为“改善”。这意味着比赛没有终点线。庆祝并欣赏已取得的成就,但也要期待下一个大目标或机会。
迈克尔·戴尔
虽然都知道工业很难,但当初我们20多岁,电子院校毕业,进到厂里受到师傅们的培养,所受的熏陶就是工业报国的思想,内心的梦想是能够为中国工业现代化作出贡献。
王东升
我渴望自己的“生命之树常青”,但我更希望京东方基业长青。然而,一个企业的基业长青绝不能依赖于一个人的生命之树常青。我们这一代领导团队是京东方事业的开拓者,还应是传承者,更应甘为人梯地让后继者成为光大者。
王东升
我思考问题,一般会从未来一百年、五十年推导未来三十年、二十年,再从三十年、二十年推导十年、五年,从十年、五年再来推导今年、明年两年。在看未来时我们还要回头看,回看一百年。回顾历史越深,可以把未来看得越远,这样就不至于犯大错误。
王东升
无论是京东方自己的合资经验,还是他人的合资实践,都证明合资是合不来技术的,也合不来中国的工业化。我们从1987年与松下合资办彩管厂,但直到20年后,北京松下都要退出历史舞台,我们都没能掌握彩色显像管最核心的技术。
王东升
大企业病就是形式主义、官僚主义、不思进取、人浮于事等等。京东方不会被别人打垮,但最有可能被自己打垮,被大企业病打倒。我们必须克服大企业病的侵袭,永远保持创业创新激情,时刻拥有竞争锋芒,持续激发组织活力,始终保持“实细精深透快狠”的工作作风,杜绝大企业病苗头,不断实现价值创造!
王东升
二十多年来,京东方能够不断实现跨越式发展,源于一种独特的企业精神——我们始终怀有一颗“超越之心”。不因一步或一时成功而沾沾自喜,看清每一次进步的阶段性和有限性,同时,不为现实局限所惧,不被俗世偏见所畏,以不同层次的“更高目标”拾级而上,迈向“根本目标”,达到人生的“根本性超越”。
王东升
京东方人的超越之心并非盲目求进,而是始终在一种严谨客观的自我审视之中进行的,即永葆“敬畏之心”。敬畏之心既源于中国文化的“谦德”,亦源于西方哲学的“自知”。我们把自身的“有限性”,从一种“自知”转化为一种“自觉”。正是因为敬畏之心,我们才能专心专注,精益求精,才能技有所长,日有所进;具有谦逊的心境和包容的胸怀,在所有经济和社会关系中,真诚合作,分享共赢。
王东升
从京东方创立至今,我们曾几经风雨。尤其在京东方迈进世界前沿的半导体显示领域15年间,我们经历过多轮过山车般的行业周期,曾在全球行业亏损中备受煎熬。在产业低谷的挑战中,在战胜艰险再创辉煌的实践中,我们反复体验到的真知是,内功就是硬道理。
王东升
军工企业的经历给我们最宝贵的财富就是历史的使命感和责任感,一定要有赶超世界水平的信念和勇气。当时,听到“为中华民族伟大复兴”这样的话,眼泪都会流下来。
王东升
授权管理的本质是培养团队。把权力授下去、责任担起来,这样团队才能成长、才会强大,企业才能壮大。培养人才需要建立一套系统的方法,促进人才独当一面,不行的人自动淘汰。我自豪的是我们培养出了一支优秀的经营管理团队。
王东升
我们做科技企业的,技术不断进步,市场不断变化,全球化竞争日益激烈,某一个细小的变化未来都有可能会引起巨变,这个时候不专心专注全身心投入,很难成功。
王东升
进入这个行业后,我们制定了25年规划(2003年-2027年),通过五个阶段分步实施,分别是进入者、追赶者、挑战者、领先者、领导者。我们在2017年实现了液晶显示器件出货量全球第一,比原本规划的2022年提前五年。
王东升
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