有关我们的20句名人名言哲理格言警句语录

我们在亚马逊网站做出了许多至关重要的决定，这些决定可以用数据来说明。但是，并非我们所有的重要决策，都能用这种令人羡慕的数学方式来解决。有时候我们只有很少或根本没有历史数据来进行指导，因此我们不可能进行前瞻性实验，对于决策过程来说不切实际。

2005年：贝索斯致股东信《尽管是数字在发挥作用，但决策因素还是“判断”》

我们公司有许多人亲眼目睹了数个业务，由千万美元的规模发展成数十亿美元。这种第一手的经验和植根于这些成功事例的公司文化，是我们能将业务由小做大的重要保证。

2006年：贝索斯致股东信《选择新业务时，亚马逊的经验》

我们对于将要启动的任何一项新业务都提出了很高的标准，在我们将股东的资金投入任何一项新业务前，必须相信这项新业务能带来股东决定投资亚马逊时所期待的资本回报；我们还必须确信这项业务今后能达到的规模，使其对我们整个公司来说都是举足轻重的。此外，我们必须相信这项新业务目前尚不完善，而我们有能力为这个市场提供具有显著差异化的产品或服务。

2006年：贝索斯致股东信《选择新业务时，亚马逊的经验》

杰夫·贝索斯

Kindle是专门为阅读长篇材料打造的。我们希望Kindle和其之后的产品能用几年的时间，逐渐地延长我们能专心阅读的时间，对最近盛行的阅读零碎信息的倾向有所缓冲。

2007年：贝索斯致股东信《我们改变工具，工具也改变我们》

杰夫·贝索斯

一件事情如果做起来变得容易更顺利，人们就愿意更多地去做。如果我们的工具使阅读零碎的信息变得更容易，我们就会趋向于阅读零碎的信息，而远离长篇阅读。

2007年：贝索斯致股东信《我们改变工具，工具也改变我们》

杰夫·贝索斯

我们永远无法通过模仿实体书来超越实体书。我们必须增加新的、传统图书永远无法实现的功能。

2007年：贝索斯致股东信《我们改变工具，工具也改变我们》

杰夫·贝索斯

2007年11月19日是一个特殊的日子，经过3年的努力，我们向客户推出了Amazon Kindle。人类与工具共同发展演变，我们改变工具，工具也改变我们。Kindle始于我们为自己设定的一个不得不说大胆的目标：对实体书进行改进。我们并不是轻率地做出这一决定，任何一样东西如果500年来都保持大致同样的外观，而没有什么大的变化，要对它进行改进是不太容易的。

2007年：贝索斯致股东信《我们改变工具，工具也改变我们》

杰夫·贝索斯

“技能导向法” 使用现有技术和能力来驾驭商机。 “ 技能导向 ” 论者称： “ 我们擅长做X ”，那么， “ 通过X我们还能做什么？ ”这确实是一种有用、并且一定程度上奏效的商业模式，但是如果公司沉浸于此，就会丧失研发创新的动力，最终现有的技能将成为昨日黄花。从顾客需求出发的 “ 逆向工作法 ” 往往要求我们必须探索新技能，并加以磨练，而不在乎迈出第一步时的那种不适与尴尬。

2008：贝索斯致股东信《逆向工作法 VS 技能导向法》

杰夫·贝索斯

我们依据从顾客需求出发的 “逆向工作法” （ “ Working backwards ” ），与 “技能导向法” （ “ skills-forward ” ）形成鲜明对比。

2008：贝索斯致股东信《逆向工作法 VS 技能导向法》

杰夫·贝索斯

通过对我们当前目标的评估可以发现一些有趣的数据：452个目标中有360个目标将直接影响用户体验；这些目标中 “ 营收 ” 一词用了八次， “ 自由现金流 ” 只有四次；在452目标中净利润毛利率或运营利润率这些词语一次都没有使用。

2009年：贝索斯致股东信《执着于用户体验》

杰夫·贝索斯

我们每年的年度目标都对我们要提供的用户体验设定一个很高标准，并急切希望进一步完善用户体验。多年来我们设定年度目标的过程都很相似，2010年我们设定了452个具体目标，每个目标都切实可行并规定了完工日期。

2009年：贝索斯致股东信《执着于用户体验》

杰夫·贝索斯

整体上，关于我们设定目标的过程，是对我们基本经营方法的阐述：从客户需求出发，反向决定做什么工作（ Start with customers， and work backwards ）。听取客户的意见，但并不仅限于此 —— 还要在此基础上有所创新。

我们不能向您保证我们将实现今年所有的目标，过去几年我们也没有实现所有的目标，但我们可以向您保证，我们将执着于用户体验。

杰夫·贝索斯

Clarke)的名言： “任何足够先进的科技都和魔法难辨差异”。我认为，我们并非无益地去追求这些技术，相反它们将直接带来自由现金流。正如我之前多次提到的那样，我们坚定不移地认为：股东的长期利益与客户的利益是完全一致的，我们喜欢这样的工作方式，创新是我们的内在本质，技术则是我们用于持续改进和提高用户体验的基本工具。

2010年：贝索斯致股东信《研发应该遍及每个部门》

杰夫·贝索斯

颠覆性的发明通常能让他人发挥自己的创造力。通过这些服务，我们正在创建功能强大的自助服务平台，使成千上万的人进行大胆尝试，有所作为，否则这些目标不可能实现，或者不切实际。这些创新的大规模平台不是零和游戏 —— 他们创造了双赢的局面，为开发商、企业家、客户、作家和读者创造了显著的价值。

如果我们仅仅让技术停留在某些研发部门，那么我们在技术上的所有投入都会变得毫无意义，但我们不会这么做。我们将技术应用到我们所有的团队、流程、决策，以及每项业务创新，它深深地渗透到我们所做的每件事中。

杰夫·贝索斯

对我而言，遇到问题才改进其实是聪明反被聪明误。我们生活的世界正快速发展变化着，因此这种做法非常危险。

2012年：贝索斯致股东信《长远思考才能做到不可能的事情》

杰夫·贝索斯

总体而言，我们在会员服务、亚马逊网络服务、Kindle、数字媒体和客户体验方面的大量投资，给人们的印象是过于慷慨、对股东利益漠不关心，甚至是违背了作为营利性公司的原则。

2012年：贝索斯致股东信《长远思考才能做到不可能的事情》

杰夫·贝索斯

创新的过程中难免经历失败，这是无法避免的。我们很早就理解失败的意义，而且相信失败所能带来的收获，所以才会不断尝试，直至成功。这种模式的确起到了效果，使得我们把失败控制在较小的规模上(多数尝试都从小规模开始)，当我们真正能够服务于客户时，便会加倍下注，希望取得更大的成功。

2013年：贝索斯致股东信《下放决策权以促进创新》

杰夫·贝索斯

整个公司内部创新呈现分散化的分布状态—— 不仅限于公司高管层，这是实现健康而又高产的创新目标的唯一方式，我们正在做的事情就是不断挑战并乐在其中。

2013年：贝索斯致股东信《下放决策权以促进创新》

杰夫·贝索斯

我们拥有一个庞大的、富有创造力团队，同时还拥有一种耐心的、开拓性的、着迷于为客户服务的文化 —— 以服务客户为目标的、大大小小的伟大创新，每天都在发生在公司内部的各个级别中。

2013年：贝索斯致股东信《下放决策权以促进创新》

杰夫·贝索斯

在第一年，我们损失数百万美元的配送收入，没有一个数据证明这是值得的。我们的决定是继续做下去，因为我们推出Free Super Saver Shipping（免邮政策）取得了比较好的效果，而且，有一种直觉：用户很快会意识到亚马逊正在提供购物史上最好的服务。此外，经过分析，如果我们达到一定的规模，我们将能够显著降低快速运输的成本。

2014年：贝索斯致股东信《投资那些具有无限上升空间的创意》

杰夫·贝索斯