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企业
对于企业而言,新的黄金法则是:给予客户目前无法实现而旦实现就会想要拥有的能力。想要生存和发展,去观察客户即将面临的未来,看看他们未来的硬趋势,看看他们未来的确定性。去发现客户将会面对怎样的问题,在这些问题发生之前就解决。这样,等你的客户遇到这些问题时,你手中就已经有了解决方案。
丹尼尔·伯勒斯
长久以来,企业秉持的黄金法则是发现并提供客户想要的东西。正所谓“己所不欲,勿施于人”。而今天如果还在询问顾客想要什么,然后提供给他们,你将错过巨大的机会,因为顾客的需求永远只是你潜力的一小部分。
丹尼尔·伯勒斯
做企业最重要的是现金流,而不是净资产。
樊登
好的企业家不是善于冒风险,而是善于控制风险。
樊登
共同的使命感和通行的价值观是企业最好的动力。
吉姆·洛尔
个体能力共同增长时,企业能力就会增长。
吉姆·洛尔
伟大的领导者善于调动和集中企业内部的所有精力来源,为公司使命服务。
吉姆·洛尔
领导者是企业精力的统筹人。
吉姆·洛尔
精力是企业最重要的资源。
吉姆·洛尔
企业有效运作的基本模式:方向大致正确,组织充满活力。
孟庆祥
三个板块:教育升级、教育公平和教育行业服务。“教育升级”主要是家长或者学生自己作为付费主体的消费品板块,此板块包括大量民办教培、知识付费和文娱企业,主要职能是为消费者提供更好的教育产品和服务。“教育公平”是以政府预算为付费主体的公立教育板块,主要职能是利用有限的预算建筑教育基础设施,为国家培养和选拔更多优质人才。“教育行业服务”是面对以上两个板块的服务机构,包括行业媒体、咨询公司、人力服务、科技和数据公司,也包括我们这样的教育行业投资机构,我们的主要职能是促进行业的发展和进步。
克莱顿·克里斯坦森
未来向两种方向的投资会产生巨大影响。第一是平台型企业:开发一个非专业人士都可以使用的技术平台,让普通人得以通过这个平台创建以学生为中心的学习工具。第二是建立一个辅助价值网络。我们预计有成千上万的教师、学生和其他个人,会乐于使用他们在这些价值网络中淘到的、以学生为中心的工具,并也把自己开发的产品投入网络中供其他教师使用。
克莱顿·克里斯坦森
学者的专业使命是发展理论,企业家则用“批判的武器”进行理论思考,在具体实践中转化为“武器的批判”,通过创新推动社会的进步。
克莱顿·克里斯坦森
在私营经济中,企业的一个产品或服务在创新曲线图纵轴上的位置,往往决定了它获取溢价的能力。但是公共部门与此不同。当我们为公共机构构建同样的创新曲线图时,它的纵轴往往意味着一个项目的政治影响力或者社会影响力。公共机构的偏好永远向上迁移:追逐政治影响力高的,远离默默无名的。
克莱顿·克里斯坦森
企业是在异质的、多维度的市场空间中竞争的,不同的企业可以通过选择满足不同的市场需求来创新,市场中需求的变化则会筛选出“合适”的创新。市场中的领先企业过分聚焦已有用户的高端需求却忽略了另一些看似无足轻重的需求,新进小企业通过满足这些领先企业无暇顾及的需求而获得立足之地,并不断向主流市场移动。一旦主流市场的需求开始选择这些新兴企业的产品,原有的领先企业的竞争优势就开始失效——于是颠覆发生。这就是颠覆式创新理论。
克莱顿·克里斯坦森
OKR的全称是objectives & key results,中文翻译为“目标和关键结果”。这个方法发源于英特尔公司,后来逐渐在硅谷互联网巨头乃至全球各大企业中流行开来,最著名的例子应属谷歌员工对OKR方法的应用。
李柘远
若单单一个人预见到未来,那没什么大道理的,只有让别人分享我的见识,我才能把自己的企业带到同一个方向。所以领袖要如何说服别人,是一件很重要的事情。
许倬云
谁赋予这个企业的有机体精神?是企业体中的每个人。
许倬云
在《从优秀到卓越》一书中,吉姆·柯林斯研究了是什么令平庸的企业实现飞跃、成为卓越的企业。他总结出,实现卓越的一个关键因素就是其领导团队集谦逊的个性和职业上的坚持这两个相互矛盾的品质于一身。
弗雷德·考夫曼
文化包括共同目标、信仰、惯例、需求或价值观。从企业到体育俱乐部,从学校到家庭,文化存在于所有群体之中。
弗雷德·考夫曼
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