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生活就像海洋，只有意志坚强的人，才能到达彼岸。
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指挥控制式架构与团队之间的基本架构是有区别的。前者的基础是还原论的可预见性，在执行事先计划好的流程时显得十分有效；而后者在效率上或许有所欠缺，但长处在于调整适应能力更强。当团队中建立起互信和目标分享的特质后，就有能力解决一些单个管理者无法预见的问题－这些解决问题的方案往往是自下而上冒出来的，而不是来自自上而下的命令。
斯坦利·麦克里斯特尔
不是说遇到问题，简单地把更多的电脑组成超级电脑，问题关键不在于资源的多少，而是整合资源的方式——用互相和目标将所有人团结在一起。创建和维系一支团队必须两手抓：管理的“看得见的手”和自发“看不见的手”；前者将所有因素捏合在一起，后者则指导着团队的工作。
斯坦利·麦克里斯特尔
学习共同体就是学生之间、教师之间、学校之间、家长及市民之间的密切协作和相互学习，其目标共同指向：为每位学生提供高质量的学习机会。
陈静静
清醒地生活，是精神活跃而不消极的一种状态。是以新鲜的视角观察世界的能力。是乐于施展智慧。清醒地生活，就是力图去了解与我们的兴趣、行为、价值观、意图和目标有关的一切。是不论是喜是忧也愿意直面事实。是愿意发现自己的错误并知错就改……是不论在身外世界还是在内心世界，都不断扩展认知与悟性的追求。
弗雷德·考夫曼
有益表达是尽量有效地向他人说明自己观点的一种方式。你的目的不是为了劝任何人相信你是对的，而是为了帮助别人理解你这样想的原因。有益表达让别人有机会质疑并影响你的思考过程，而不是讨论其结论。有益表达有助于揭示和弥合知识差异（通过分享信息）、逻辑差异（通过讲述需求、标准和逻辑推理）和目标差异（通过讲述目标）。
弗雷德·考夫曼
在高难度对话中，有五种相互了解的目标：第一，了解他们的说法。第二，表达你的观点和感受。第三，共同处理情况。第四，为对话创造相互尊重的语境。最后一个准备，步骤是确保拥有合适的对话环境。
弗雷德·考夫曼
没有共同目标，对话就会沦为徒劳无益的争论。
弗雷德·考夫曼
协调的挑战在于面对变化莫测的情况做出并兑现承诺。为了理解这种挑战，请思考一下，在做出有风险的承诺时，如何信守诺言、增进人际关系中的信任，并完成你（和组织）的目标。
弗雷德·考夫曼
培养清醒文化是经营商业的必要条件。文化可以巩固一个组织的根基，令组织得以执行策略、实现目标、完成使命。
弗雷德·考夫曼
文化包括共同目标、信仰、惯例、需求或价值观。从企业到体育俱乐部，从学校到家庭，文化存在于所有群体之中。
弗雷德·考夫曼
在人际层面，目标是构建合作关系网——令人们有归属感、受到尊重、可以倾尽所能的社群。
弗雷德·考夫曼
领导力即一个人为他人设定目标并激励他们卓有成效、全力以赴地追求这一目标的过程。领导力将个人潜力转化为集体的成绩。管理者的工作就是培养和维持一个高效的团队，她的效率体现在团队的表现上。
弗雷德·考夫曼
清醒时，我们可以更清楚地观察周围环境，理解我们的处境，谨记对自己重要的东西，展望为了获得这些东西可以采取的更多行动。清醒令我们得以直面自身处境，追求与自身价值观相符的目标。一旦不清醒，我们会被于己无益的本能和习惯冲昏头脑。我们会追求对自身健康与幸福无益的目标，做出令我们后悔莫及的行为，对自己与所关心之人带来伤害。
弗雷德·考夫曼
比较普遍的观点是应该让不同的学生对学习目标拥有一定的信心，从而不断尝试更难的目标。例如，老师可以组织一些探究和设计项目，并给学生留出选择更难任务的自由空间，或是为学生提供一些分等级的问题集，学生可以先尝试处于某个难度的问题，做得好就可以继续尝试更难的。
戴维·珀金斯
独特性和共同目标感，并帮助新员工融入企业文化。
约翰·轩尼诗
本色之道:了解工作任务的整体目标和组织的方向，“确信自己的立场是正确的”；勇于面对挑战，“坚定且不动摇”。
约翰·轩尼诗
我认为没有什么终极目标或目的。我只是遵从内心的感受和想法，过好每一天。我是真的只活在当下。我不想无休止地追求更多享乐。其实，生命中最宝贵的是自由。
埃里克·乔根森
史考特·亚当斯有句名言：“要建立系统，而不是设定目标。”运用你的判断力确定什么样的环境有助于你茁壮成长，然后在周围创造一个这样的环境，由此增加成功的概率。
埃里克·乔根森
当真的想做出改变时，你就会直接去做。然而，大多数人并不是真的想改变，暂时也不想承受其中的痛苦。但至少我们可以承认这一点，对自己的感受和想法保持觉知，这样，我们就可以给自己设定切实可行的小目标，让自己真正行动起来。
埃里克·乔根森
人生的一大目标应该是掌控自己的时间。理想的工作是利用杠杆效应的工作。
埃里克·乔根森
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