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生活就像海洋，只有意志坚强的人，才能到达彼岸。
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发现
2008年开始创立钱袋宝时，我们就把自己定义为中国移动支付的小中市场的领先者。之后，我们发现移动支付市场空间非常大，机会非常多，我们便不停地增加我们的产品线，最多的时候，我们把现在第三方支付公司的产品线全都做了。当时，整个公司300多名员工被分摊到大概六七条产品线上，每个产品线的人可能也就20到30个人，但是大的竞争对手却有上千员工在做这些产品线。
孙江涛
大家不要认为自己现在的现金流很好，赚钱了，公司就能够一劳永逸。也许哪天出来一个新的东西，你这个行业整个就消失了。BP机就是这样，以前很多公司还在大量铺设BP机渠道的时候，突然发现没有人用BP机而全部改用手机了。所以我们都要有居安思危的精神，特别是互联网领域的创业者。
孙江涛
如果创始团队过于注重公司盈利能力和眼前的情况，还会带来另外的一处失误——导致公司中长期发展的局限。你的公司在做了三两年之后已经是市场当中的NO.1，甚至有50%的市场份额，却发现市场本身不再增长了。你想再往别的方向做，发现也没有什么方向了，过去积累的资源也没有太大用处能够在新的方向上用。
孙江涛
孔子说：“三人行，必有我师。”每一个人身上都有你可以学习的地方。即使从失败的人身上，我们也可以吸取教训。像新东方的很多人虽然性格迥异，但都是我学习的好榜样。大家只要接触过新东方的高层领导，就会发现他们的性格太不一样了，优点是如此明显，缺点也是如此明显，但我从他们身上看到了我可以学习和借鉴的东西。
俞敏洪
我们发现有的人每天都忙忙碌碌，要么是在做无意义的事情，要么是被别人牵着鼻子在做事情，要么就是主次不分、轻重不分在做事情，忙碌，但是庸庸碌碌，没有任何意义。
俞敏洪
我们花大量的时间分析一个行业，分析用户的行为，分析社会的变化，发现有power（重要）的规律。如果这个规律跟当前主流看法不一样，我们并不关注主流看法，而会坚定把我们发现的规律在企业管理、产品技术之中应用，把这个能量最大化。
王慧文
我们公司曾经花了很长时间讨论员工的职级体系设计。我们发现，中国企业员工体系设计与美国有一个非常重要的区别：美国很多公司在职级体系设计上，颗粒度比较粗，而中国颗粒度很细。最明显的是亚马逊，软件工程师分了三级，而中国分了十几级。为什么这么细？因为员工不晋升，心里不舒服。所以组织被迫过一段时间给员工一个激励，让他觉得公司待他是不错的。事实上美国那种职级体系设计，跟国家的发展速度有关。没有快速发展的行业，就不会有快速发展的薪资。
王慧文
第二个是发现行业机会之后，根据行业需要的能力，快速学习去建设这个能力。
王慧文
一个机会来的时候大家都容易出成果，这是一个时机问题。做商业也是一样，大部分行业的大部分时间是没有机会的，所以第一核心能力是发现行业机会。
王慧文
建立网络还有一个有价值的部分，是善于发现未被发现的人才。
萨姆·奥尔特曼
想要价值迅速增加的东西，最好方法是发现、或大规模的制造人们想要的东西。
萨姆·奥尔特曼
他在离开一家大公司后，尽力发挥出了自己的最大影响力，此时他发现自己变得更快乐、更充实。为发挥出自己最大影响力而努力工作是值得庆祝的。
萨姆·奥尔特曼
这通常很有趣。生活中最大的乐趣之一就是找到你的目标，并且有所建树，然后你会发现你在这件事上的影响力比你自己本身更重要。
萨姆·奥尔特曼
非凡的客户体验，开始于内心、直觉、好奇、玩乐、勇气和品位。这些东西，你是不会在调查中发现的。
杰夫·贝索斯
我发现，所有的一夜成功，都需要花费10年左右的时间。
杰夫·贝索斯
所谓“企业家精神”，其实更多的是一种心态，而不是为自己工作。企业家精神是足智多谋，是解决问题。如果你碰见那些看上去真正优秀的问题解决者，你退后一步就会发现，他们都是自立的人。
杰夫·贝索斯
你可以把企业文化写下来，但你不能凭空创造企业文化。你必须在实践过程中发现企业文化、挖掘企业文化，通过员工和事件、通过成为公司传统的一部分的过去的成功故事和失败故事，假以时日，才能慢慢创造出企业文化。
杰夫·贝索斯
如果你关注的是竞争对手，那就得等到竞争对手做了某件事情后，你才能跟着去做。关注客户，你会更有开创性。我们发现，在互联网领域，“跟随”（Me Too）战略似乎不太能行得通。
杰夫·贝索斯
公司高管的主要工作是：发现两三个伟大的点子，然后强力实施这些伟大的点子。
杰夫·贝索斯
寻求即时的满足，你很有可能会发现这条路很拥挤。
杰夫·贝索斯
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