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企业
做企业要突出主业,重点发展核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。选择新业务要有原则立场,一些企业之所以失败,往往是因为偏离了主业,盲目扩张。一般中小企业,建议还是走专业化道路。企业在现有业务已做到极致的情况下,或者是产业型的集团,可以考虑进行有限的相关多元的发展。
宋志平
企业在制定战略时,首先要突破以往的思维局限,从“有什么做什么”转换到“缺什么找什么”,即以目标为导向,先确定目标,然后缺资金找资金,缺技术找技术,缺人才找人才。“有什么做什么”与“缺什么找什么”是两种完全不同的战略思路。
宋志平
我在央企做了这么多年的董事长,主要工作有三个:一是制定战略, 二是选人用人,三是文化布道。我把战略放在了第一位,因为这是别人无法替代的。但战略是靠人执行的,所以选择有战略执行力的干部就很重要。文化也是服务于战略的。所以,我的工作看似是三件事,但核心还是把企业战略制定好、实施好。
宋志平
一家企业能不能有大的发展,往往不是取决于它怎么做,而是取决于它做什么和不做什么。战略就是一场选择与取舍,一旦选定了,就在选定的范围内做到极致。做企业,不能包打天下,而且要学会三分天下。
宋志平
核心竞争力是企业赖以生存的最基本能力,其实并不神秘:一是核心竞争力是企业通过长期努力培养出来的,二是核心竞争力不只源于某项技术,资源、管理、市场、企业家精神等也都可以形成核心竞争力;三是核心竞争力大多是几项专长的组合,是一项组合力,可以为企业形成护城河和壁垒,使企业获得牢固的、难以复制的竞争优势。
宋志平
企业战略中最重要的是定好目标,也就是解决好如何定位的问题。对企业来讲,目标不一定都是要成为《财富》世界500强或上市公司,适合自己就可以。企业的定位要实事求是,尊重规律,各适其位,各得其所,千万不能见异思迁,更不能拔苗助长,要量力而行。
宋志平
战略是企业的头等大事,它研究的是企业做什么、如何获得资源、如何取得竞争优势的问题。战略是一场选择和取舍。战略赢是大赢,战略输是大输。做企业必须有个清晰的战略,并把战略转化为企业各个层面的共同行动。
宋志平
做企业要有一块坚如磐石、不被人颠覆的业务做基础,再去做些有风险的业务。
宋志平
企业的事林林总总,但概括起来是三件事:改革、管理、创新。改革解决机制问题,管理解决效率问题,创新解决核心竞争力问题。
宋志平
今天改革主要解决的已不再是打破“平均主义”那个层面上的问题了,而是着眼于建立机制,让企业成为国家和员工共享的创富平台,实现社会的均富和共富,这符合社会主义共同理想。
宋志平
中央企业的实力+民营企业的活力=企业的竞争力。今天的中国经济是高度融合的经济,社会各界应多讲融合与包容,让不同所有制的企业互相学习、取长补短。
宋志平
企业要在成本贵的地方发展,就要“往上做”。日本、德国的人力成本比中国还高,但是他们还有工厂,工厂还能继续发展下去,靠的就是做小而精的产品。只要利润高,成本就可以分摊出去。
周其仁
真正让企业陷入经营困难的,并不是大卖场的租金、不断上涨的人力成本,而是做相同产品的企业越来越多了,产品同质化了,这才是瓶颈所在。所谓的产能过剩,是大家的方法过剩了,都做一样的事情。
周其仁
要忠于你的用户,不是忠于你的产业。产业概念在技术迭代慢的时候有用,在技术迭代快的时候没用。企业家不要对产业敏感,要对产品敏感。
周其仁
好公司的特点就是抓客户。华为创始人任正非把这个道理说得非常清楚,整个企业就是以客户为中心。所以产业不重要,产品比产业重要,客户比产品还要重要,所有最终最重要的就是客户,这就是市场经济的逻辑。
周其仁
所谓“低门槛”是一把双刃剑。一个领域如果企业很容易进去,就容易产生惯性。很多时候,企业一开始没办法选择,进入了这样的领域。但当企业发展到一定的时期,一定要开始做一点难的事情。随着这些难的事情的积累,将来可以帮助你杀出重围。
周其仁
供应链可以帮助企业大幅度节约成本,但也会增加你的依赖性,这是疫情給企业上的课。所以企业要在最优成本和防冲击之间找到平衡点,特别是当企业的供应链被打垮以后,要如何给它强链补链,这是一个新的问题。
周其仁
优秀的商人要挑地价高的地方,因为高地价是一种综合要素的反映。为什么呼吁企业要有独到性优势,因为有独到性才能有高毛利,这样才能承担得起高地价。
周其仁
大企业一开始也是小企业,千万不能因为企业小就不重视它。一个地方企业的“厚度”很重要。一旦遇到新的变化,一个地方的企业不够“厚”就容易吃亏。所以研究企业群落不能光看“大树”,要多看不同类型的企业。
周其仁
当老板就要学会找好客户,天下好的公司都是好客户带出来的。好客户会把你的产品带到更好的地方去,好客户能让企业在竞争中立于不败之地,好客户是企业的命根子。
周其仁
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