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员工需要以高层管理者的视角看事物,以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题,有真正的联系,这样公司才能发现每个环节上的问题和机会,并采取有效行动。具有讽刺意味的事,公司在各种培训项目上投入巨大,花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效,但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。
帕蒂·麦考德
Netflix前首席人才官、工作场所创新家
在我建议尽可能取消流程和审批的时候,总是会听到这样的问题,那该怎么做呢?这怎么可能呢?该拿什么来替代这些规则、流程、审批、手续和许可呢?我的答复是就要做的工作的情况进行清晰而持续的沟通,我告诉员工:“这是我们现在面临的情况,那是我们需要去实现的目标。”管理者越是花更多的时间去想尽透彻的沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境,那些政策、审批和激励措施就越不重要。
帕蒂·麦考德
Netflix前首席人才官、工作场所创新家
你应该从未来的规划出发,建立一支理想的团队:确认要解决的问题,确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选,并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己,需要做哪些准备,以及需要招入什么样的人?
帕蒂·麦考德
Netflix前首席人才官、工作场所创新家
你应该从未来的规划出发,建立一支理想的团队:确认要解决的问题,确认解决问题的时间期限,确认能够成功解决这些问题的人选,并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己,需要做哪些准备,以及需要招入什么样的人?
帕蒂·麦考德
Netflix前首席人才官、工作场所创新家
按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上,而应该是在你要求的工作时间范围内,估算一个人为你带来的整体市场价值。
帕蒂·麦考德
Netflix前首席人才官、工作场所创新家
从未来规划出发建立一支理想团队,思考要解决的问题,解决时间期限,确认能够成功解决问题的人,并确认他们的具体行动。然后问自己,需要做什么准备,招什么样的人。
帕蒂·麦考德
Netflix前首席人才官、工作场所创新家
按照员工带来的价值付薪。按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上,而应该是在你要求的工作时间范围内,估算一个人为你带来的整体市场价值。
帕蒂·麦考德
Netflix前首席人才官、工作场所创新家
管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境,那些政策、审批和激励措施就越不重要。
帕蒂·麦考德
Netflix前首席人才官、工作场所创新家
站在6个月后的未来,审视你现在的团队。你应该从未来的规划出发,建立一支理想的团队:确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选,并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己,需要做哪些准备,以及需要招入什么样的人?
帕蒂·麦考德
Netflix前首席人才官、工作场所创新家
一个科技公司的CEO怎么可能任职这么长时间?唯一的方式就是保持阅读、学习、倾听、关注。唯一真正让你学习的态度是保持谦逊。
黄仁勋
AI领域的巨人
公司所追求的大多数事,都应该是通过基本原则推理出来的。如果有一个重要的假设让你相信计算机必须改变,或者芯片架构必须改变,或者软件开发的方式、数据中心必须改变。你不知不觉中,就会形成一种基于第一原则思维的世界观。下一步就是你以足够的奉献精神和信念去追求它,这样你就能实现它,通常这真的很难。但如果你错了,你就会改变主意。现代领导力真正的伟大之处,在于如果我做错了什么,我只会说那是错的,我改变主意了。有趣的是,由于你不断地适应和调整计划,随着时间的推移,人们甚至都不会注意到你在去年已经改变了35次主意。所以我从来不做长期规划,5年计划对技术行业来说实在太荒谬了。
黄仁勋
AI领域的巨人
我真的没有风格,只有我自己,有很多事情我想做得更好。如果工作中发生了什么事,而我不喜欢它的方向,我会直接说出来,不会把任何人拉到一边,不会做一对一指导。这可能有点直接,但人们知道我除了提出问题之外并不想做任何事情。我还花了很多时间对我的决定进行推理和解释,这赋予了员工权力,让他们了解领导是如何思考并作出这个决定的。我参加的每一次会议,都会解释我是如何思考这个问题的,我会推理一下。我认为这种管理过程就是一种赋权。我们也不会只召开副总裁会议,或者董事长会议,我开的会议里都有刚毕业的大学生,他们来自不同组织,都坐在那里。这是一件非常有趣的事情,那里就像我的办公室,大家都聚在一起讨论问题。我最想要的是见多识广、技能娴熟、经验丰富的人,他们可能曾经遇到过现在出现的问题,他们是能直接解决问题的人,我们需要的是真正的专家。
黄仁勋
AI领域的巨人
我其实想要一家更小的公司,而不是更大的公司。通常公司需要尽可能大才能做好很多工作,但也要尽可能小。如果想要一个服从命令和控制的组织,那么你就把它做成一个金字塔,就像罗马帝国时期的旧军队一样。但如果你想赋予人们权利,就要尽可能地让它变得平坦,这样信息传播得更快。为了使组织结构尽可能平坦,必须充分考虑第一层。第一层恰好是资深工作人员,他们需要的管理最少,我的管理团队中没有一个人会来找我寻求工作建议,他们自己就做得很好。有很多人向我汇报工作,我不需要一对一进行指导。他们都非常快乐,他们知道自己在做什么,且都是各自领域的专家,所以那些一对一的交流真的没有必要。如果有一个重要的战略方向,你为什么要告诉一个人?你得告诉所有人。因此,当我们在制定未来的发展战略时,我会在某个时间发送给所有人,然后他们会给我反馈,我们再完善它。公司的管理是扁平化的,而且你已经对公司十分了解,再加上给员工充分授权去访问公司的信息,这样公司也很敏捷。事实证明,通过很多直接下属,而不是一对一,能使公司管理扁平化,信息传播更快、更通畅。我们没有业务部门,也没有分歧,每个人都像一个人一样工作。公司的运行方式使我们能够快速构建加速计算。如果你让我去做炸鸡,或者瑞典肉丸,肯定没有机会,但是在加速计算领域,我们就可以做得很好。
黄仁勋
AI领域的巨人
赚钱不是信念的问题,赚钱是技能的问题。这是一种可学习的技能。我花了很长时间才学会它,我承认这一点。我已经从事这个工作30年了,在前面的20年中,我还在试图弄清楚,但这是一种技能,学会赚钱和有效地管理公司这些都是技能,公司必须发展这些技能。
黄仁勋
AI领域的巨人
董事长该干啥?我琢磨了一下,主要有三点:1、什么时间点做什么样的事情,这决定了公司的方向和战略;2、用什么样的人来干这件事情,寻找德才兼备的人不容易;3、怎么让人有动力愿意打仗,怎么样能够把事情做成。做好这个位置,最重要的是看人看事的眼光,是经验、阅历和胸怀。
雷军
谈论几个名词就觉得自己是WEB2.0的先锋,就能做成大事,简直是笑话。真正做企业成功的人,你问问马化腾有时间写博客吗?张朝阳有时间写博客吗?
周鸿祎
360公司创始人
什么是创业?如果你敢向自己承诺,愿意拿出人生最黄金的十年、十五年,甚至更长时间,决定玩这个游戏,愿意损失生活乐趣,甚至可能付出健康,这就是创业。艺术、文学、经济、政治,都是创业的舞台,它适合于任何不甘平庸、愿意承担风险的人,愿意为他人创造价值的人。对,奥巴马也是创业者。
周鸿祎
360公司创始人
我们仅用了5年的时间就积累了3亿多用户,而腾讯用了10年。
周鸿祎
360公司创始人
人要尽早花点时间弄清自己想要什么,把 理想 确定下来。
周鸿祎
360公司创始人
我无所事事得厉害,所以感觉到时间的拖泥带水,但是奇怪的是,它虽然来得缓慢,但是去得飞快。当我回头看看的时候,已经记不得昨天做的事情。最主要的原因是我昨天没有做什么事情
韩寒
作家
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