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问题
不要做一个“假的”企业家。创办一个公司,是因为你对一个普遍的问题能做出回答。
彼得·蒂尔
为什么那些伟大的品牌没有成长?原因只有一个,就是创始人老了。第一,他没有与时俱进,以前的三板斧不好使了。销售主要靠渠道,产品主要靠复制,品牌主要靠广告。第二,对产品的创新和迭代不够迅速。都是抄人家的,全部是同质化。第三,对80后、90后主力的消费群洞察不够。品牌都是在中央电视台打广告,都是套路,没有细分,没有独特的东西。第四,大公司的问题。官僚主义、员工的成就感不强、凝聚力不够。第五,创始人特别强势,一人说了算。团队善于执行,下面的人没有什么创新动力,不善于思考和创新。所以,老板一定要与时俱进,善于学习,天天进步。
徐新
什么样的风险我们不愿意承担:第一市场的风险我们不愿意承担,如果这个行业根本没有需求,不愿意承担;第二是有需求,但是生意模式不行,做不大或者是有很多需求人家是不肯花钱买你的,不愿意承担;第三是对人的风险,如果这个人的品德有问题我们一般是不投的。
徐新
条条大道通罗马,最关键还是要看学习速度,我们现在特别强调创始人学习速度这个是致胜的核心一点。你看亚马逊的贝佐斯,年龄也不小52岁了,天天都在学习进步:他带了一个小分队研究线下店,向Costco学习推出会员Prime(亚马逊的Prime服务计划是一项方便注册会员购物的增值计划),解决了长期不盈利的问题。阿里巴巴上市路演时来了一个神秘的人,坐在下面拿个小本儿使劲记,回去就开始做服装,那个人就是贝佐斯。
徐新
但大部分老板最大的头痛的是他不晓得怎么解决小白兔的问题,这些员工他们很好,兢兢业业任劳任怨就是没有业绩,小白兔大家都不动他的话,小白兔会变成大白兔,那影响的就不是一个人怎么简单,能覆盖整个团队、整个公司,会拉下整个战斗力。
徐新
品类如何扩张?第一,当品类机会来临的时候,你一定要迅速做大,舍命狂奔;第二,你一定要“鬼子进村,打枪的不要”,因为你这个模式太优秀了,如果人家知道了,抄你学你竞争对手就会很多。与竞争对手相比,你到底解决哪些问题?
徐新
企业家成长的痛苦,不是资金的问题,而是人才,即团队的问题。拥有一个高效的团队,首先需要完善企业的制度和文化。
徐新
我不研究宏观问题,投资中最紧要的是弄清什么事是重要的、可知的。如果一件事是不重要的、不可知的,那就别管了。
巴菲特
只要是好生意,别的什么东西都不重要。只要是好生意,我就不管那些大事小事,也不考虑今年明年如何之类的问题。
巴菲特
一般的咨询机构的套路是这样的,先把他们的经济学家拉出来溜两圈,讲一些大的宏观格局,然后自上而下地分析,我们觉得那些都是胡扯。我们在决定买不买一家公司时,从来不把我们对宏观问题的感觉作为依据。我们不看关于利率或公司盈利的预测,看了没用。
巴菲特
看一家公司正确的思维方式是,长期来看,这家公司是否能越来越赚钱?如果答案是能,别的问题都用不着问了。
巴菲特
很多年轻人说,道理都听过,都懂了,但还是过不好这一生。我不太认同。其实芒格的例子就是说,IQ不够是可以成功的,这是个attitude的问题。能坚持这个态度去努力,也是可以的。
徐新
创新的真正价值在于满足用户需求,解决实际问题。
段永平
做事情要尽量想长远,不要让重要的事情变成紧急的事情,我觉得这很重要。从长远角度解决问题,要提前预防,安全第一。
谈预防
段永平
2024年企业给自己提一个目标,至少让自己的员工用一下大模型,至少让他对大模型不陌生。找一个场景用SaaS或私有化部署的大模型,解决自己的场景问题,那你就超越很多同行了。
周鸿祎
在企业定向应用场景里,只需要大模型解决场景里的专有问题,培养一个专业大模型,不需要写古诗、奥数题,只需要做一件事,企业有了专有数据和知识进行训练,和企业之前的业务系统进行紧密整合。实践证明,企业在这个单项能力上可以超过GPT-4。
周鸿祎
A轮要做的三件事:1.磨合团队。我们投资的时候,最好这个团队是要一起合作六个月以上我们才敢投。因为创业的压力非常大,能不能一起很愉快的合作是非常大的考验。2.证明商业模式。对于创业者来说,一定要知道自己在解决什么问题,给用户提供什么价值,而不是只想到一个概念。3.控制好烧钱。最好三十到五十万一个月,才有比较容易有冗余的时间。因为任何一个创业公司一下子找到正确商业模式都很难。
朱啸虎
具体的评判维度在于比如学习能力,应对挑战的能力,回答问题的思考逻辑,对待事物的态度以及对待投资人的意见是否抱有开放的心态。
朱啸虎
这样想了好几年,最后事情终于弄明白了:一个人,出生了,这就不再是一个可以辩论的问题,而是上帝交给他的一个事实;上帝在交给我们这个事实的时候,已经顺便保证了它的结果,所以死是一件不必急于求成的是,死是一个必然会降临的生日。
史铁生
提出正确的问题,往往已经解决了问题的一半。
罗振宇
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