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生活就像海洋,只有意志坚强的人,才能到达彼岸。
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如果
我们总是乐意继续相信我们一直认为正确的事。如果有人对我们认定的事物表示怀疑,就会激起我们强烈的反感,从而导致我们用各种方法来辩护。其结果就是,我们那多数的所谓推论就在于为继续相信自己认同的事物而争辩。
卡耐基
因果一旦成熟,任何行动都无法阻止果报的显现。如果痛苦、尴尬在所难免,我们最好让自己有所准备。
希阿荣博堪布
你经历过悲欢离合,这不是修行,只是经历;如果你在那悲欢离合间体认无常、缘起、因果,这是修行。
希阿荣博堪布
如果你想变得有钱,就专注于赚钱、存钱和投资。你可以读一千本关于成功的书,参加一百种关于成功的课程,但是一切精华就在那一句话中。你所专注的事物会扩大。
哈维·艾克
如果你想往上升到更高的生命层次,就必须放弃一些旧的思考和存在方式,并且接受新的方式。最后的结果会为你证明一切。
哈维·艾克
如果你想创造并获得持久的价值,不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
彼得·蒂尔
如果你认为有些困难的事情无法完成,就不会做出尝试。相信秘密才是探索有效进行的关键所在。只有相信并探索秘密才能发现常规之外的,近在眼前却不为常人所见的商机。
彼得·蒂尔
如果你不能把对手打败,那就和对手联合。
彼得·蒂尔
你困难,别人也困难,就看谁熬的住?很多创始人很着急,员工走了,高管辞职了,竞争对手拿到钱了,然后成长没有了,很慌。我想跟你说,其实没什么好慌的,你想一个企业生命周期如果是20-30年,这一年的痛只是很短的时间,而且很多伟大公司都经历过,这些痛苦都不是什么事,你只要活下来就有希望。
徐新
一个企业家想成大气要有某种东西支撑着他,我觉得支撑他的东西不应该是钱,因为赚钱的方法很多,如果没有对这个事业的热爱、没有这个理想就很难做到那一步的,他可能干别的去了。而我的工作就是每天和这样一群有梦想的企业家打交道,所以至今我都非常开心。
徐新
什么样的风险我们不愿意承担:第一市场的风险我们不愿意承担,如果这个行业根本没有需求,不愿意承担;第二是有需求,但是生意模式不行,做不大或者是有很多需求人家是不肯花钱买你的,不愿意承担;第三是对人的风险,如果这个人的品德有问题我们一般是不投的。
徐新
我投资的对象大致可以分成三类人:一类是跨国公司的高级管理人员,这类人有很明显的优点和缺点,他们第一次创业不要投资,让他先交学费,如果学费交完了他还想创业,就说明这人有企业家的血液在流动,就可以投了。第二类是海归派,这类人肯定是比较聪明的人。但是他们管理的经验比较少,中国的海归派平均20-30岁,他们管人和管企业的经验是比较有限的,但在融资上会有些优势。第三类是本土企业家,我们还是比较喜欢本土企业家的。首先,他们量很多,之前有一个数据统计中国的中小型企业,一共有2900万户;第二,他们有杀手的直觉,低成本运作已经变成了公司的文化,生命力非常强大;第三,这些企业家都很善于学习。不足的地方,他们对董事会可能不太懂,老板容易一言堂。
徐新
我们发现,企业找一个“能人”工资都不便宜。这个能人来了之后如果比总经理工资都高,就会造成不好的影响:改变企业文化。原来这个企业是艰苦奋斗型的,钱一到,大家都涨工资,那肯定不行。如果只是“能人”一个人工资高,别人工资都低,他也会感到压力很大。在不想改变一家公司艰苦奋斗的文化的前提下,只能我们投资人来给企业所需要招的“能人”发一半的工资,先发1-2年,等到公司规模大了之后,大家就可以接受。
徐新
如果两个创始人,一个是产品基因,另外一个是销售基因,你会选哪一个?我一定会选产品基因,因为销售营销可以雇人来,但是产品的理念和对用户的洞察只有创始人才有,这是很难学习的。
徐新
如果还没找到自己的使命,那就接着再找。
徐新
品类如何扩张?第一,当品类机会来临的时候,你一定要迅速做大,舍命狂奔;第二,你一定要“鬼子进村,打枪的不要”,因为你这个模式太优秀了,如果人家知道了,抄你学你竞争对手就会很多。与竞争对手相比,你到底解决哪些问题?
徐新
大家如果要看巴菲特的书,可以看他的年报和给股东的信。他每年都给股东写一封信,他从 1956 年就开始写了。我把他这么多年的信全部都看了。每年这封信都是他亲自写的,他会花很多时间来写,所以 我觉得你把他这些信看了就好了,你都不用看背后的财务报表,我觉得看那封信就好了。
徐新
如果说今天我有一点成就,是因为我花了3万个小时在里面。
徐新
任何一个伟大的企业都是有文化的,如果你现在还没有做我们公司的使命是什么、远景是什么,你现在赶快做。 你要吸引一些志同道合的人,要不断宣讲,说得不好听叫洗脑,但是这个很重要。你们可以学习一下,华为做得挺好,阿里巴巴也做得挺好,是有文化。
徐新
小企业缺的不是钱,缺的是人才。挖人可以,但是不能占比太高,如果全部是挖人,没有文化体系,没有文化传承,没有忠诚班底很难做大。
徐新
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