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实际上,我觉得做得很成功的企业,他们都是有一种使命感的,在这方面是我们所欠缺的。以前我们没有想过太多如何为用户提供长期的、有价值的服务。
孙江涛
我看过许多位做的不是特别成功的连续创业者,他们身上有一个很大的特点,就是每次创业的企业规模都没有出现实质性的变化。
孙江涛
我们很重要的一个反思,公司间彼此形成指数级差距的最重要的地方。如果你要想做成事业,就要更多地为别人着想,站在整个价值链上全面去考虑各方面的问题平衡,而不是仅仅想着团队、企业、股东、创始人。
孙江涛
在公司达到稳定期的过程中,一定要不断地思考企业在下个阶段可能应该往哪个方向走。否则这个企业可能说倒闭也就是一年半载的事。像诺基亚、摩托罗拉这么大的公司都能在短时间内衰落下去。
孙江涛
我们知道一个制度、一个企业的管理、个人的发展,最重要的是要有纠错机制。纠错机制当然最好从制度上来保证,但是对于个人来说,没有办法用制度保证,我们只能保证自己。
俞敏洪
组织做新业务,本质上是组织能力的溢出。只有组织能力有溢出,才能保证一个企业有机会抓住新业务。
王慧文
标准化战略之所以流行是因为这些是可规模化、复制的,但很多企业的战略需要很多要素叠加到一起才能生效,就像人类能进化到今天其实是很多复杂的要素集合到一起才有现在的效果的。
王慧文
我们花大量的时间分析一个行业,分析用户的行为,分析社会的变化,发现有power(重要)的规律。如果这个规律跟当前主流看法不一样,我们并不关注主流看法,而会坚定把我们发现的规律在企业管理、产品技术之中应用,把这个能量最大化。
王慧文
巴菲特和查理·芒格他们两个的资金量非常大,如此大的资金量,导致他们基本上是没有能力在一个公司股价开始跌之后再退出的。一个公司股价开始跌的时候,他们俩的资金量过大,就已经退不出来了。所以他们俩最重要的事情是保证一个公司股价开始涨的时候出来,才能把股票卖掉。他们必须要有能力在一个公司上涨的最后一段离开,这个能力是非常稀缺的能力。其中一个很重要的地方,其实很简单,就是每个公司都会有一些,不要付出很多能力,但是利润就变好的事情,但是这些事情是伤害用户体验、伤害行业健康度、伤害企业长期发展的(事情)。当一个企业开始做这个事的时候,巴菲特和芒格就要考虑卖股票了,这时股价还没有开始跌,处在股价平台期,就是利润翻番,股价不涨。
王慧文
我们公司曾经花了很长时间讨论员工的职级体系设计。我们发现,中国企业员工体系设计与美国有一个非常重要的区别:美国很多公司在职级体系设计上,颗粒度比较粗,而中国颗粒度很细。最明显的是亚马逊,软件工程师分了三级,而中国分了十几级。为什么这么细?因为员工不晋升,心里不舒服。所以组织被迫过一段时间给员工一个激励,让他觉得公司待他是不错的。事实上美国那种职级体系设计,跟国家的发展速度有关。没有快速发展的行业,就不会有快速发展的薪资。
王慧文
一个产业里第一竞争要素是什么?是替代企业的竞争,不是跟直接竞争对手的竞争,是替代整个方案的竞争关系。上一代的解决方案很好,就极大压制了下一代的生存空间。
王慧文
按照企业发展的三段论,企业发展大概有三个阶段驱动:市场驱动、领导力驱动、创新驱动。
王慧文
领导力发展就是我们这个企业的管理、组织结构这些事情做得很好,所以我们在市场上能够抢到更多的市场份额。
王慧文
市场驱动发展就是市场本身在快速增长,所以企业变大了。
王慧文
市场体量可以很大,但如果市场集中度不够高的话,也产生不了很大的企业,典型的行业如餐饮,尤其是中国的餐饮行业。
王慧文
现在为止,我从来没有看到任何一家企业的管理思想超脱了德鲁克,但是德鲁克的思想是很多年前提出的。从这个维度来说,我们落后德鲁克很多年,所以我们没有资格说领导,只能说跟上。
王慧文
至今没有一家企业的思想,超脱了德鲁克。
王慧文
但是大部分企业都是只想挣钱、想发展,不健康的发展做大了又驾驭不了,出一点问题,负债累累,一夜白发,有的甚至家破人亡,不懂得做企业真正的意义是什么,也没有考虑过是否真正喜欢自己选择的这个事业……
胖东来
将来到一定的时候,做成世界商业最优秀序列当中的一员。在有些方面你是优秀的,在有些方面可能不如别人,但总体都是在创造美好,将来能影响像Costco、山姆会员店、伊藤洋华堂、阿尔迪这些世界上优秀的企业,让他们之间不存在竞争,彼此都是向善的、良性的互动。
胖东来
就像做企业,把企业的标准、原则、理念、内容都做出来,也是跟圣经一样的道理。比如教更多人如何做超市、做医药、做百货、做后勤保障、做电工、做消防、做保安、做保洁……每一个分类都是一本圣经,都能为这个社会带来无穷的能量。
胖东来
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