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员工是人,而不是工具,这是一个再寻常不过的管理常识,但很多人常常忽略这个常识。尤其是很多管理者,在上位之后,就产生了“我真厉害”的幻觉,就有了“官瘾”,“官味”。这类人,在管理团队时,经常会忽视下属的感受。手段非常粗暴,喜欢板着脸一本正经说教,简直就是“暴君”一样的存在。为什么会出现这样的问题?本质就是没有视人为人,没有把他看成有血有肉的人。
张丽俊
不管你签这个字是谁让你签的,或者是英文你有没有看懂,或你的同事有没有给你提醒,这都不重要,重要的就是你签字了,就要对这个结果负责任,所以我愿赌服输。
耿乐
互联网产品都是不断迭代的,创业机会永远都在,市场环境越差的时候,如果你努力或者你准备好了的话,也许你的机会就越大,因为市场环境差别人也融不到钱,这样你就没有那么多竞争对手了。
耿乐
我们的产品宕机了,或者突然速度慢打不开了,我是第一时间知道的,我们的团队或者我们的技术监控都没有我快,为什么?因为我的微信马上就爆炸了,很多用户都会加我微信告诉我这些,我第一时间会找我们的技术解决。
耿乐
在抖音带货和以前创业还是很不一样的,以前一天的流水就几百万,现在,卖出去一件羽绒服才赚10元钱。站在镜头前面让用户能看到我,就说明耿乐没有被打倒,这种被认同的感觉还是很爽的。用户在我的直播间买东西,很大程度还是因为情怀。
耿乐
坚信我们正在做的事非常重要,在没有什么可失去的时候,我们应该勇往直前。
埃隆·马斯克
美国公司的CEO们足够专注于改善产品了吗?我认为没有。
埃隆·马斯克
如果我们没有成功,不清楚还有什么事情会成功,人们就会认为根本不应该去尝试这些事情,所以重要的是,我们要做任何必要的事情来坚持前行。
埃隆·马斯克
无论如何,我并不会把未来想的非常暗黑,我认为我们对未来还是乐观点好,悲观没有意义,也过于负面,起不到任何作用,我的观点是,我宁愿乐观一些,我宁愿错误的乐观,也不要正确的悲观,至少要在乐观的那一面。
埃隆·马斯克
当团队管理出现问题时,他不是去指责别人,而是会照镜子,从自己身上找原因。他会通过自省,反思自己的问题。下属能力不行,是自己没有辅导。执行力不够,是自己没有追过程。
张丽俊
而不会反思的管理者,是没有成长空间的,他也只会将团队带向平庸。
张丽俊
人才,只会流向被尊重的地方。他没有得到尊重,就会离开,然后公司里就会出现帕金森定律:他害怕别人取代他的位置,所以就会招不如他的人。最终,两个平庸的助手会分担他的工作,他自己则高高在上发号施令,他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。到最后,组织越来越臃肿,人效越来越低,就会内卷。这对公司来说,损失是最大的。
张丽俊
人品非常重要,一个人的人品不好,哪怕再有能力,也不能用。因为人品不好,能力越强,破坏力也就越强。但他如果只是人品好,却不管怎么样,就是不出结果,可能对公司来说,他是一个“好人”,是没有价值的。所以,提拔或者换掉管理者,一定要看他结果有没有完成。完成结果,这是为今天负责。因为今天结果都没有完成,就是管理者的失职,很可能公司就没了。正如任正非所说:“不打粮食的干部,要坚决淘汰。”
张丽俊
如果不能源源不断的培养接班人,这家公司也没有前途。
张丽俊
如果没有替补的人,就贸然晋升他,不能保证他在新的位置上干得好,但老业务肯定会坍塌。
张丽俊
态度和结果,哪一个更重要?有的时候,想开除一个人,但又觉得他态度还不错,总是不忍心。但很多时候,我们以为的态度好,其实是伪态度。有一些人,看似态度很好,表面上看他在加班,他在组织团队开会,一开就开到半夜。但你扒开他的过程看,实际上,他的时间根本没有用在更有价值的事情上。他不知道该做什么的时候,就开会,他想要开会来逃避拿不到结果的责任,其实是演给老板看的。当业绩不好的时候,他就说:“你看吧,我那么拼,开会开到半夜,业绩不好跟我没关系。”记住:态度不一定产生结果,但结果一定能够体现态度。
张丽俊
提拔一个管理者到更高的位置,也是要看他有没有培养优秀的人才,有没有替补的人。
张丽俊
在公司里,经常听见这样的说法:我在公司干了这么多年了。我没有功劳,也有苦劳啊。辛苦,是要鼓掌,要给安慰,要给感谢,但不出结果是没有用的。因为苦劳就是无效劳动,无效劳动就是浪费。苦劳不产生绩效,只有功劳才产生绩效。
张丽俊
所谓常识,是平常人没有的常识。我们在说某个人有常识的时候,我们其实是说,他具备平常人没有的常识。人们都以为具备常识很简单,其实很难。
查理·芒格
我有时会问自己一个心理问题:当你发现一个确定的机会时,你应该将自己净资产的百分之多少投资于这个股票中。答案是100%,或者可能是150%。但在金融领域,没有人教大家这样思考。但如果机会足够大,合乎逻辑的答案是100%,甚至200%。
查理·芒格
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