关于意见的名人名言哲理格言警句语录 - 每日文摘
意见
与平静的水总是存在于海底深处一样，你的判断力深深地存在于你的个性当中，它不应该受到情绪、他人的意见和批评以及表面现象的干扰。这种判断力是处理任何重大事件时所必需的。
奥格·曼狄诺
他对宗教有什么看法呢？叔本华是第一个把思想建构在无神论基础上的重要哲学家，他公然、强烈地否认超自然力量，坚称我们完全活在时空之中，所有非物质的存在范畴都是错误而不必要的建构。虽然许多其他哲学家可能有不可知论的倾向，比如霍布斯、休谟，甚至康德，但没有人敢公然说自己没有信仰。原因之一是他们的生计要依赖国家和雇用他们的大学，所以不能表达任何反宗教的意见，亚瑟却不曾受雇，也不需要工作，可以随心所欲地写作。比他早一个半世纪的史宾诺沙也因为相同的理由拒绝地位崇高的大学教职，宁可一直当磨镜片的技工。
欧文·亚隆
有些人的渴望受阻，不知道自己有什么感觉或想要什么。没有意见，没有冲动，没有特别的偏好，只能仰赖他人的欲望生活。这种人通常很无趣。
欧文·亚隆
如果一个孩子把摆脱恐惧看得很重，以至于他一生中从来都不敢为了某个理想或原则而冒险，那么这样的心理健康对于人的幸福而言毫无用处。如果一个孩子是“安全的”，但除了个人安全之外别无其他追求，那么这种安全本身也毫无价值。如果一个孩子“完全适应群体”，但这种适应是通过不加批判地接受和遵从他人的意见来实现的，那么这种适应也违背了人类自由的本意。
塞尔玛·弗雷伯格
应该让组织里的成员了解组织长期设置的稳定的智慧众筹平台。这些平台不分时间、地点、类型，不舍昼夜地等待每个人的意见、建议，甚至牢骚，并对其认真梳理、筛选、归类。无论组织内哪个部分，能采纳的建议，立即采纳；不能采纳的，或者暂时不能采纳的，也要向对方一一反馈，既做出诚恳说明，也表示诚挚感谢。平台要建立一个师生代表数据库，随机抽取评委，对所有建议进行评选，建议无论是否被采纳，其高下均以建议本身的价值而定，对评委认可的建议随时给予物质和精神鼓励。
李希贵
阿达斯·阿尔比：让意见领袖对你的故事产生兴趣并分享，积少成多，你就是影响力之源。
乔·普利兹
集思广益本非易事，要当内持定见而六辔在手，外广延纳而万流赴壑，乃为尽善。（复欧阳晓岑）这句话看起来简单，讲开会，讲怎样做领导，但“集思广益本非易事”。第一，有主见（内持定见），有方向，并有控制方向的手段（六辔在手），不要开成神仙会；第二，大范围请人提供意见（延），并且采纳合理意见（纳）。以麦肯锡的方法论观照，就是：先建立假设，然后广泛收集信息、数据、观点，有逻辑、有常识地总结归纳，支持最初的假设或者推翻它。至于如何建立假设，大致有三种方式：天启；基于过往经验；基于专家意见。
冯唐
我们的决策框架明确界定了谁是做决定的人（Decisions）、有否决权的人（Veto）、提出议案的人（Proposal）和意见提供者（Input）。我们既想要通过共识达成决定，也要面对每天要做的决策数量非常巨大的现实。我们一致同意，每个做决定的人都应尽可能地寻求大家的共识，但如果时间不够或者总是有人持反对意见，名字后面带有D字母的人有权一锤定音，而其他人都必须支持他的这一决定。
黛安娜·塔文纳
读书是为了创造出自己的意见。
藤原和博
价值需要重新判定，而精神会抖擞起来，那些困扰、挫败过我们的难题变得不再那么绝望无解。“方法”首先是一种勇气。不一定要遵守那么多惯例，不一定要听所谓主流的意见，想做的事不一定做不成，同行的人不一定都会掉队。这个世界上还存在这么一种可能，问题可以一点一点辨析清楚，工作可以一点一点循序完成，狭窄的自我会一点一点舒展，在看似封闭的世界结构中，真正的改变就这样发生。
项飙
必须得有人开始。即使其他人不合作，那也跟你没关系。我的意见就是这样：应该由你来开始。不必去考虑他人是否合作。
岸见一郎
《圣经》中的亚伯拉罕（Abraham），在盛行偶像崇拜的土地上，认为知识就是超越你眼前所见而“看”到的东西。雅典人认为知识就是真实的观点，是因为正当的理由而为人们所信服的。笛卡尔（Descartes）认为，知识是你在任何可想象的环境中都不会怀疑的事物。科学家们认为知识是经过精心设计的，反复的实验能够使我们确信它。我们从来就不缺乏对知识的定义。但同时我们也从没有达成一个整体的一致意见。然而知识所具备的一些恒久的特点贯穿了整个西方历史。首先，知识是信条的子集。我们相信很多事物，但是它们中仅有一部分是知识。第二，知识是由我们有理由去相信的信条而构成的。不管那是因为我们通过实验确信，通过逻辑证明或是上帝揭示给我们的。第三，知识由大量的真理构成，这些真理结合在一起反映了世界的真实本质。
戴维·温伯格
丹顿也描述了书如何能够整合起上述功能：“建造一种类似于金字塔的层级结构。”最顶层的应该是“简洁的叙述”。第二层，可以是“关于这一论证不同方面的扩展”。第三层，提供支持前两层的材料。第四层，附上“前人论述之精选和讨论”。第五层是教学工具。第六层可以鼓励读者评论，交换意见。
戴维·温伯格
在通往真理和知识的道路上必须对那些持反对意见者保持一种理性和开放的态度。
戴维·温伯格
但应当注意的是，有的人会打着重视速度的旗号，在查找信息时做得非常潦草、不够充分。有的人的确是连专家的意见也不咨询，也不打开自己的信息收集“接收器”，就直接盲目地开始行动。这种人往往会无视“快速收集信息，考虑整体，提出替代方案，进行比较检，决定后坚持执行”这一套基本流程，仅是凭借有限的信息、自己的喜好以及过去的经验来做决定并行动，这是非常危险的做法。
赤羽雄二
我们将懂得，诚恳的异议是一种必需品，并不会带来破坏；不同意见不会对社会凝聚力构成威胁，反而能提升社会的活力；向外部人士寻求新的想法并非不忠的行为，而是一种最为开明的团结方式。
马修·萨伊德
每个人都有能力献计献策（否则团队就不需要他们了），然而在群体决策的过程中却没能有效地表达意见；然后，群体中的某一个成员根据其掌握的有限的信息表达了某种偏向性，从而使得整个动态机制朝一个方向偏离；于是，人们开始分享能够证实这一观点的信息，并下意识地保留可能引发质疑的信息。这时候思维的多样性被吞噬了，造成了一种经济学上称为“信息瀑布”的现象。
马修·萨伊德
一个领导者的领导范围有哪些？首先，它是个构思者，即具有独到的眼光来构思。其次是个决策者、设计者、观念沟通者，不论用号令下达之方式、讨论之方式或者说服之方式，任何方式的运用都是将其构思与决策与属下沟通。同时他是收集各种资讯、意见、市况、产销情形的资讯集中者、也是个监督者、奖惩的裁判者，领导者至少需具备这五种功能。
许倬云
主要的管教类型有两种：命令型（对孩子的输入信息进行限制的命令，包括训斥和要求）；建议提示型（诱发孩子的输入信息、意见或选择）。科学确实向我们证明，在两种父母讲话类型中，“建议和提示”从长远来看有助于自我调控技能，而命令却削弱了这种技能。
达娜·萨斯金德
一条简单的人生经验：如果在一个艰难的决定上意见不统一，你就应该选择短期内更痛苦的道路。从本质上看，两条道路中的一条会带来短期痛苦，而另一条会在未来引发更长久的痛苦。为了回避矛盾，大脑会本能地选择摆脱短期痛苦。前提条件是，两个选择利弊相当，但如果一条道路会带来短期痛苦，那么它也会带来长期收益。而根据复利效应，长期收益才是你想要的。
埃里克·乔根森