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混合所有制的核心是为企业引入市场机制,关键是转换企业内部机制,如果没有在引入市场化机制上下功夫,那这种混合就意义不大。
宋志平
企业机制是调动企业各动力要素向企业目标前进的内在过程。企业的干部员工的利益和企业效益之间有正相关的关系就是有机制,反之就是没有机制。
宋志平
没有落后的产业,只有落后的技术和落后的企业。
宋志平
所谓企业管理混乱,往往乱在行权乱、投资乱上,前者是企业没有一个权力中心,都在发号施令;后者是总部投资失控,层层都在投资,管好行权和投资是做企业的原则立场。
宋志平
成功的企业都是因为有个好业务,而失败的企业往往是业务选择出了问题。选业务时,我常用我归纳的“四问”“四不做”和“四要”为原则。“四问”,就是自问在行业里有没有优势,市场有没有空间,商业模式能不能复制,与资本市场能不能对接。“四不做”,就是过剩产能业务不做,不赚钱的业务不做,不熟悉的业务不做,有明显法律风险的业务不做。“四要”,就是要风险评估,要专业协同,要收购团队,要执着坚守。
宋志平
选人怎么选呢?我觉得有两点。一是德才兼备,以德为先。德是最重要的,因为没有德,企业不可能做得长远。引用明代的思想家吕新吾的一段话,领导者所需的资质是什么?第一等是深沉厚重,第二等是磊落豪雄,第三等是聪明才辩。这三个都好,但是还是人格厚重最重要。二是专业主义者、痴迷者。什么叫做痴迷者?早晨起来就想这件事,晚上睡觉之前还想,半夜醒来还在想,也就是说,专业主义者、痴迷者往往才能做成一件事。这是我这么多年的经验,我选择的这些平台的干部们,都是专业主义者。
宋志平
董事长也是劳动者,决策是一项非常辛苦的劳动,需要反反复复地思考和斟酌,进行否定之否定,推敲事情的各种可能性,大脑时时刻刻都在高速运转。很多人可能只看到了做董事长的那些表面的光环和浮华,而没有看到他们决策背后的艰辛。
宋志平
成功的企业家都是“熬”出来的、“炼”出来的。企业家的“家”字是时间磨练出来的,没有实践的磨练不可能成为“家”。
宋志平
世界上没有“强者恒强”的道理,即便是最好的企业也有可能倒下,所以做企业要保持清醒认识,尽早察觉问题,找到避免衰落的“自救药”和“工具箱”,并要避免重蹈覆辙。
宋志平
创新是引领发展的第一动力,企业能不能长远发展,关键在于能不能不断创新,有没有一流技术作为支撑。
宋志平
我们在制定战略目标时有一个非常重要的原则:没有钱找钱,没有工厂找工厂,没有人找人,也就是缺什么找什么,而不是有什么做什么。
宋志平
做企业从来没有灵丹妙药,都是靠实践、靠总结、靠大家彼此互动交流学习。
宋志平
行业利益高于企业利益,企业的利益孕于行业利益之中。“覆巢之下没有完卵”,一个行业不应该打仗。特别是在产能过剩、高度饱和的市场里,必须从行业整体出发,考虑系统的最优化,以及行业内企业的共生多赢。
宋志平
包容不等于没有原则,对一些不良作风和不好的表现,要直率地批评。做企业不容易,要求部下每战必赢比较难,但输绝不能输在责任心和事业心不够上,不能输在干部心不在焉和不在状态上。
宋志平
做企业的“三个信心”:没有比客户对企业有信心更重要的事,没有比员工对企业有信心更重要的事,没有比投资者对企业有信心更重要的事。要留住“三个信心”,员工的信心最为基础。员工有信心就能推动企业成长,客户和投资者的利益才能得到保证。
宋志平
联合重组成功的关键是文化融合,中国建材重组近千家企业,没有一家企业“反水”。文化融合的具体表现包括:以人为中心、以先进文化为前提、以文化一致为底线、以制度创新为保证、以有效宣贯为基础。
宋志平
你对一个事情抽象,相当于思维上加杠杆,一旦这个杠杆加错,通常是失之毫厘,谬以千里;All-in有时候是一种偷懒,如果你想得很清楚,战略应该如此,那没有问题,但我的感受是,在很多时候,只是“我不想再想了,就这样吧,行就行,赌一把吧”。
张一鸣
没有束缚,才能对长期保持想象力。
张一鸣
我以前接受采访的时候,对方也希望我分享曲折的故事。我常常说没有什么特别的,其实在我看来,大部分的事情,都是有原因,有道理的,没有特别难以解释或特别不寻常的部分。
张一鸣
人在没有偏执或者杂念的情况,都能够有很好的判断,这个说法是“本自具足”。
张一鸣
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