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企业
我常说,每一个企业和组织都有过去。这些记忆的经历铺就了我们前进的道路。
霍华德·舒尔茨
第六章. 为生存而战 我仍记得当初组建这家公司时的情景,每一天我们都要为生存而战,做着我们不得不做的任何事,我们卷起袖口工作,将自尊扔到一旁。每一个微小的细节都至关重要,星巴克之所以能够取得这么巨大的成就,同伙伴们及他们所创建的企业文化密不可分。
霍华德·舒尔茨
作为企业家、创业者和创新者,什么时候我们也敢于梦想、敢于直面重大问题,并且不抱怨、不犹豫,亲自动手解决问题的时候,我们的心胸才能宽广,才能真正地引领这个世界。
李善友
在企业发展的过程中,始终存在一个失速点。所谓失速点,就是“存量”增长到一个阈值后,激活了一个刹车式的“调节回路”。简单来说就是,企业在现有的发展逻辑中到达营业峰值之后,发展速度就会急速下降。
李善友
如果从更大的范围、更深层次的分析角度来看,你会发现所有从经验中归纳、总结出来的创新模型,最终都会符合某种第一性原理。与其长时间地持续总结经验,我们不如换一种视角,将这种归纳创新变为演绎创新,使用演绎的方法直接定位到某种对企业发展有根源性促进作用的第一性原理,然后从第一性原理出发,推导出新的创新模型,最后我们就可以把这些模型应用到实际的工作中,去指导创新实践。
李善友
破界创新的难点和重点在于如何识别并打破现有系统的“隐含假设”。每个巨头都有自己的隐含假设,这也构成了他们的事业边界。因此,识别并打破隐含假设是破界创新的关键点,也是企业增长和个人成长的不二法门。同样,对于市场的后来者,识别并打破巨头的隐含假设,也是后来者超越巨头的关键点。
李善友
纳德拉深刻地理解熵增定律,明白大多数独立系统都会不由自主地趋向于熵增,随着熵的持续增加,任何组织都会到达混乱无序状态的临界点。如果任由企业在无序的状态下继续发展,系统迟早会崩溃。为了避免出现这种局面,我们必须主动地刷新企业系统,找到既定路线之外的发展渠道,推动企业持续、稳定的发展。虽然纳德拉的“刷新”理论看上去自成体系,但从本质上来说,它就是第二曲线创新。
李善友
第一性原理在商业领域有什么作用?答案是找到那个“一”。在战略选择时,第一性原理的思维方式通常更加简洁有力,不在细枝末节上用功,找到那个“一”,注入所有的力量,比如亚马逊的“一”是“客户”,乔布斯的“一”是“产品”,用“一”统领其他要素,驱动企业增长飞轮,撬动战略杠杆。
李善友
当我们讨论企业文化时,天然地认为这个词是好词,我们认为只要公司有企业文化,公司就会发展良好。其实错了,任何文化一开始都是为了维护载体在某一个特定环境下的生存。但是环境会发生变化,所以最后几乎所有文化,在变化的环境里,都会变成对载体的戕害。如何破除这种戕害?答案是改变思维结构。
李善友
从刷新微软的故事中,我们可以学到什么?任何战略之下都有隐含假设,本章中我们总结为使命。如果你的企业暂时没有使命,就不要硬套,找到深层次的隐含假设或第一性原理,作为战略基石就好。
李善友
创始人的认知边界是一家企业发展的真正边界。
李善友
创新应当是企业家的主要特征,企业家不是投机商,也不是只知道赚钱、存钱的守财奴,而应该是一个大胆创新敢于冒险,善于开拓的创造型人才。
约瑟夫·熊彼特
当我们讨论企业文化时,天然地认为这个词是好词,我们认为只要公司有企业文化,公司就会发展良好。其实错了,任何文化一开始都是为了维护载体在某一个特定环境下的生存。
李善友
如果你的企业暂时没有使命,就不要硬套,找到深层次的隐含假设或第一性原理,作为战略基石就好。
李善友
用一时的意见,影响群众的头脑不难,但想让一种信念,在企业脑海中长期扎根,却非常不容易,而且一旦确立这种信念,要想根除它,同样困难,通常只有用暴力革命才能对它进行革新。
古斯塔夫·勒庞
在今天的互联网竞争里面,我觉得最最重要的还是用户满意度。这些优秀的企业,它们都同样在乎能不能让用户满意。所以我觉希望对您有帮助,谢谢得我们应该把焦点放在用户上,可能有些恶性竞争爆发使大家把焦点放在对手上,而不是用户满意度上。我自己是把所有精力都放在怎么改善产品和服务,让用户满意。
雷军
社会要鼓励成功企业家参与天使投资,最重要是他们的创业经验和人脉,帮助创业者成为下一代企业家!这是企业家对社会的主要回馈!
雷军
马云总结得真好:做企业,赢在细节,输在格局。关键是处理好埋头拉车和抬头看路的矛盾不容易,我的观点是做任何事情要顺势而为,不要强求,不要蛮干。顺了,自然就成了。
雷军
不少创业者抱怨找不到人。其实,无论什么样的企业,找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法:(1)、花足够的时间找人,至少70%。(2)、把现有的产品和业务做好,展示未来的发展空间和机会,筑巢引凤!
雷军
让用户满意是企业最重要的使命。
雷军
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